区域酒企运作光瓶酒基本三原则

白酒行业产能过剩，竞争白热化，接下来会上演大洗牌，专业选手淘汰业余选手，对营销能力要求越来越高。

当下，只有不断提升自身的营销能力，实现专业化的运作，用系统的思维，统领企业的整体运营。具体市场运作中以小博大，先易后难，先生存后发展，以战养战，做出长期有效的战略。

白酒产品按照价格分为超高端、高端、次高端、中档、中低端与低端。未来百元以内去盒装化，将是光瓶酒的天下。

市面上的光瓶酒大体分为三类，第一类是品牌驱动型，第二类是渠道驱动型，第三类是创新驱动型。品牌驱动型像玻汾、尖庄等；创新驱动型像江小白、光良等。而渠道驱动的区域酒企更值得重点关注。

务实的产品线规划

中小型酒企做产品规划时量力而行，眼前与长远利益兼顾。目前市场上销量最大是15元价位，竞争也激烈，代表产品牛栏山陈酿，去年国家执行新国标，以及消费者审美疲劳，现在部分市场下滑30%以上。

随着消费升级与金税四期的实施，20元价位开始起势，获得大部分消费者接受，代表产品光良与一担粮。20元价位产品现是入门级，短时间内会企业带来销量，是利基产品。

50左右的玻汾是第二主流价位，今年销量将过百亿。其它像泸州老窖黑盖、郎酒的顺品郎、沱牌的T68等都在50到100元之间，尚未形成主流，市场与消费者处在培育中。

鉴于现实的情况，第二支产品不超过50元，30多元和40多元价位都行。其它价位产品暂时先别动，两个产品组合在一起，先去试试水，达到一定销量再考虑增加新品。

适合的组织设计

市场组织设计可以采用直销或协商的方式。直销是企业只做市场，不招经销商，经销商变成邮差，市场是专职人员进行拓展与维护。协销是企业派驻业务经理驻点服务经销商，基本工资由企业承担，业务提成是经销商承担。驻地经理带领经销商团队进行运作，是经销商家的操盘手，背靠企业先进管理与策略，帮助经销商运作市场。

团队人数依据市场规模，区块划分以及线路拜访要求来定，没有固定标准。正常200-300家网点配备一名业务人员，进一步细化，设置餐饮、流通和乡镇业务人员。

组织设计以服务经销商、运作好市场为前提，根据市场与经销商的情况，匹配相对应的人员。

大本营市场的打造

大本营市场是造血市场，其市场份额与品牌影响力都是最大，是企业赖以生存与发展的命脉所在，是必不可少的战略基地，采取战略进攻态势，费用前置性投入，不论采取什么手段，必须做到垄断，不给竞争对手任何机会，市场份额最少半壁江山以上，建立强势的壁垒。

前置性投入一般包括两种形式，一种是不与销量挂钩的费用投入。如样板市场一年投入200万，并不考虑样板市场年度销售；另一种是按照时间维度，先投入后通过销售进行弥补费用，如第一年打造市场时前置性投入，第二年市场有了销量，根据总费用比来匹配回款。

样板市场的打造对于区域酒企来说不单单是基础与形象市场，更不是简简单单的销量，而是找到系统的打法，只有系统性和可复制性，企业才能做大做强。

结语

消费两极化，头部企业下沉，留给区域酒企空间与时间已不多。拥有自己的市场、团队与产品非常不易。头部酒企还没形成壁垒之前，在夹缝中生存下去。

高端价位产品主要靠品牌力，次高端产品需要更长的时间培育，唯一光瓶酒起量快，周期短，投入相对较少，适合区域酒企去运作。

据有关机构数据，2025年光瓶酒市场容量达1500亿，并以两位数增长。区域酒企只要把握基本原则，做出长线规划，光瓶酒将大有可为。

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